La noción de una persona ungida por los dioses que tiene capacidad para arrastrar a las masas hacia donde desea, es un concepto arraigado como mito entre la mayoría de la población con el que todo estudioso del Liderazgo se encuentra una y otra vez. Por más que esté muy extendida, es una idea falsa. Al estudiar el concepto de Liderazgo nos encontramos una y otra vez pruebas empíricas que demuestran la falsedad de esta aseveración. La mayoría de las figuras más significativas de la historia fueron conformando su Liderazgo progresivamente, con avances y retrocesos. Es decir, aprendiendo de los aciertos y errores. Ahora sabemos que la evolución es linear de acuerdo al modelo de Ken Wilber pasando de lo pre-personal a lo personal y de ahí a lo transpersonal. El Liderazgo puede (y muy a menudo debe) ser aprendido por aquellos que deben o tienen que practicarlo. Ello no quiere decir que sea una materia fácil de enseñar.

Hay diversas metodologías y maneras de afrontar el desarrollo de Liderazgo que atacan la idea fatalista del Liderazgo como rasgo de la personalidad (el famoso mito de si se nace o se hace) y su vínculo con el carisma. Este ataque nos permite salir de la creencia de que ciertos personajes importantes en la historia como directores, presidentes, ministros, etc. lo han sido porque han nacido ya con esa habilidad. La metodología de Heifetz y su aplicación en la Kennedy School of Government es una de ellas que destaca por su solidez, su profundidad y la consecución de resultados que ha obtenido durante los últimos veinte años. En este modelo el Liderazgo es un fenómeno fundamental en una red dinámica de posibilidades emergentes. Se toma al Liderazgo como un arte que se puede aprender y practicar. La base de su enseñanza es la metodología del “Case in Point”.

El nuevo contexto social y económico en el que nos movemos demanda nuevos estilos de Liderazgo y, obviamente, nuevas maneras de trabajar su enseñanza y desarrollo. El Liderazgo actual requiere potenciar la capacidad de cada individuo para ver el dibujo completo de la realidad, de apreciar la complejidad y la interdependencia entre los sistemas múltiples que constituyen las redes en las que vivimos, nuestra relación con la autoridad y con el poder y nuestra manera de entender el mundo. El poder en las sociedades democráticas tiende a ser circular, en vez de lineal, a descansar más en redes de apoyo que en jerarquías. Aquellos que han de ejercer el Liderazgo deben ser capaces de desplegar un alto grado de imaginación, pragmatismo y confianza sin caer en la ingenuidad. Han de ser capaces de navegar dentro de la incertidumbre y las amenazas a la vez que crean un entorno en el que las personas han de alcanzar los objetivos y desarrollarse. Por ello el Liderazgo efectivo dentro de las sociedades democráticas no es una tarea fácil. Además existe, en nuestra sociedad un hambre por el Liderazgo, se buscan y demanda líderes capaces de aportar soluciones y llevar las naves a buen puerto. Existe continuamente la tentación de buscar a la persona con dotes naturales que sostenga posiciones de autoridad formal y que lleva a cabo los cambios que se necesitan, la tradicional visión del Liderazgo. Pero para la realidad en la que nos movemos actualmente, los modelos de Liderazgo basados en el “mando y control” o en las características innatas de algunas personas no son ni adecuados ni efectivos. Uno de los principales desafíos de aquellos que se dedican al desarrollo del Liderazgo es, precisamente, recomponer el Liderazgo y enseñarlo como un arte, derribar el mito anterior y detener la búsqueda del héroe-líder y desarrollar alternativas consistentes tanto en contenido como en método.

Si los líderes no nacen, la pregunta es: ¿se puede enseñar el Liderazgo?. La respuesta es si, pero no es fácil. La enseñanza y el aprendizaje se entienden tradicionalmente como la transmisión de conocimiento a través de procesos de lectura, presentaciones de expertos, clases magistrales, quizá discusiones sobre el tema, exámenes, realización de trabajos, etc. Pero en términos de Liderazgo, una cosa es enseñar la teoría del Liderazgo y otra muy diferente preparar a la gente para ejercer en la práctica el juicio y las habilidades necesarias que les permitan movilizar y accionar a las personas en la intrincada red de relaciones que constituyen el mundo real.

Donald Schon dice que en el proceso de aprendizaje, a la gente no se la puede decir simplemente lo que deben hacer en la práctica, sino que las personas deben aprender a ver por si mismos lo que tienen o necesitan hacer. Por ello es necesario en la enseñanza del Liderazgo hacer un especial hincapié en aprender a través de la experiencia, a través del hacer. Sobre esta base sí se puede afirmar que se puede enseñar el Liderazgo.

Una de las maneras de llevar esto a la práctica de la enseñanza es a través de la metodología conocida como Case in Point utilizada por R. Heifetz. Esta metodología se asienta en las bases de ideas tradicionales como las presentaciones, lecturas, discusión, diálogo y estudio de casos, pero introduce innovaciones como la práctica, el aprendizaje por la experiencia propia, el uso del laboratorio, la utilización del arte, los escritos individuales como forma de reflexión, etc.

Este esquema se basa en la idea, expresada con claridad desde J. Dewey, de que los adultos aprenden mejor desde su propia experiencia. También Ken Wilber lo llama “ámbito de conocimiento”. Si estamos negociando con su empresa y somos filósofos que no tenemos idea del mundo de la Economía no vamos a ganar batalla alguna porque simplemente estamos fuera de nuestro ámbito de conocimiento. Si queremos comprender, operar e incluso negociar con acciones, necesitamos primero conocer el ámbito en el que nos movemos (o nivel de actuación) y luego aplicar ese conocimiento en el ámbito correspondiente. El Case in Point busca hacer un uso óptimo del pasado y la inmediata experiencia de los participantes en los programas. En este sistema lo que ocurre dentro del aula conforma el caso a analizar y para aprender desde la experiencia. La clase se reconoce como un sistema social conformada por distintos actores y distintas fuerzas donde se puede practicas y apreciar el Liderazgo en tiempo real. El papel del profesor es facilitar la aparición del caso y enfocarse en su análisis y su estudio. El gran desafío consiste en utilizar los temas, que surgen, cuando surgen, ya sean estos evidentes y ocultos, que surgen y conectarlos con el tema que se está analizando. Todo lo que ocurre en la clase está abierto al escrutinio. Se anima a los participantes a estar tanto “en la pista de baile como“el balcón” teniendo una perspectiva aérea y pudiendo apreciar los modelos y significados que subyacen. El profesor mantiene la autoridad, ofrece orientación y hace que se mantenga el equilibrio, pero permite y gestiona un cierto desequilibrio para que el grupo pueda examinar sus presunciones e ideas preconcebidas sobre la práctica del Liderazgo.

El Liderazgo tal y como lo entiende Heifetz presenta cuatro distinciones críticas que han de trabajarse:

• Autoridad vs Liderazgo
• Problemas técnicos vs desafíos adaptativos
• Poder vs Progreso
• Personalidad vs Presencia

Autoridad vs Liderazgo

Heifetz dibuja en este sentido una línea clara de diferenciación entre Autoridad y Liderazgo. La mayoría de la gente tiende a pensar que el líder es una persona en posición de autoridad formal. Los roles de autoridad (jefes, presidentes, Ceos, etc.) cumplen en las organizaciones la función de mantener el equilibrio dentro de los grupos sociales. Ofrecen orientación y dirección, marcan las normas, resuelven los conflictos, ofrecen protección, etc. Pero el rol de la autoridad no es sinónimo de Liderazgo y muchas veces, de hecho, es un papel claramente insuficiente en la práctica del Liderazgo.

La función del Liderazgo es movilizar a las personas, grupos, organizaciones o sociedades para que encaren sus problemas reales y complejos. El Liderazgo efectivo se enfoca en aquellos problemas que requieren a las personas moverse desde un equilibrio donde se sienten cómodos, pero que es inadecuado para el problema existente a un equilibrio adecuado a la nueva situación (a través del desequilibrio). Esto requiere un Liderazgo que ayude a las personas a moverse desde terrenos y patrones de comportamiento familiares con los que se encuentran cómodos a terrenos desconocidos, de gran complejidad que suponen un nuevo aprendizaje, nuevos comportamientos y, que muy a menudo, suponen pérdidas, conflictos, riesgos, estrés y creatividad que van a poner los valores de los individuos en juego.

Desde este punto de vista, la autoridad es solamente uno de los recursos y, muy a menudo, restringe la práctica de un Liderazgo real y efectivo que encare realmente los problemas que han de enfrentarse.

Problemas técnicos vs Desafíos adaptativos

Los problemas técnicos son aquellos que pueden ser resueltos con el conocimiento y la técnica y los procesos que se conocen y se aplican normalmente. Por el contrario los desafíos adaptativos requieren un nuevo aprendizaje, innovación y nuevos patrones de comportamiento, es decir, requieren nuevas maneras de operar. Desde este punto de vista, el Liderazgo es la actividad de movilizar a las personas para enfrentarse a los desafíos adaptativos, a aquellos problemas que requieren nuevas soluciones y que pueden suponer la transformación de hábitos, suposiciones y valores que se han venido utilizando por mucho tiempo y que están firmemente asentadas en el pensamiento y costumbres de los individuos y las sociedades.

Poder vs Progreso

Al entender el Liderazgo como una actividad (la actividad de progresar en el camino de enfrentarse a los desafíos adaptativos), el poder y la influencia dejan de tener un lugar central y se pasa a enfocarse más en el tema de si se está progresando o no en los desafíos adaptativos necesarios.

Esta distinción orienta la práctica del Liderazgo hacia cuestiones de propósito y efectividad y no tanto hacia el uso y manejo del poder y la influencia.

Personalidad vs Presencia

Al cambiar el enfoque desde la autoridad y los problemas técnicos hacia el afrontamiento de los desafíos adaptativos, el carisma y los rasgos de personalidad individual dejan de tener tanta importancia. Los actos de Liderazgo dependerán menos del magnetismo y la dominancia social del individuo heroico y se centrarán más en las capacidades de los individuos par intervenir con efectividad en los asuntos complejos. La capacidad de estar presente se convierte así en un factor clave del Liderazgo efectivo. Esta capacidad de estar presente se refiere a la capacidad de entender lo que está ocurriendo y hacer las elecciones necesarias para hacer avanzar al grupo o al entorno social en los temas que suponen desafíos adaptativos reales.

Este nuevo enfoque de Liderazgo que aplica Heifetz y sus colaboradores tiene unas profundas implicaciones en la manera de entender este fenómeno en el siglo XXI y rompe con muchas de las tendencias vigentes a lo largo del siglo XX. Se alinea de una manera clara con la experiencia emergente de la complejidad y el cambio que caracterizan la dinámico social del mundo actual y trata de transformar uno de los mitos que puede ser más dañino a la hora de atender a un modelo de Liderazgo efectivo para el siglo XXI, el mito del Liderazgo heroico e individualista.

La metodología de Heifetz implica que el Liderazgo se puede enseñar pero no es una materia fácil, supone un cambio profundo tanto metodológico como de actitud frente al aprendizaje.

La metodología ha de poner a los participantes ante la tesitura de estar insertos en lo que está ocurriendo a su alrededor, ser parte de ello, pero a la vez capacitarles para poder tomar distancia y “subir al balcón”, es decir verlo desde arriba, la “contemplación en la acción” de la que hablaban los jesuitas. Se ha de invitar a las personas a subir al balcón y leer y observar los patrones que se están dando (los roles y patrones de autoridad, los desafíos a esta misma autoridad, las facciones que se desgajan, la evasión del trabajo, el conflicto y como mantenerlo dentro de unas límites que lo hagan productivo, etc.), esto supone trabajar en un orden de conciencia superior al habitual, supone superar el concepto tradicional de Liderazgo como el ejercicio de autoridad, poder e influencia y pensar de una manera sistémica y holística y entrenar a las personas para que sean capaces de movilizar a los demás hacia lo esencial, hacia lo adaptativo.

Por ello no sólo es necesario ser capaz de hacer un diagnóstico acertado, sino que Liderazgo es acción, la movilización ha de darse en la realidad y se ha de aprender a intervenir en la organización para conducirla a donde realmente tiene que estar.

El primer objetivo de todo diseño de un programa de Liderazgo debe ser capacitar a las personas para descubrir la complejidad de los sistemas sociales, grupos, equipos, etc. y ser capaces de reconocer, analizar e intervenir estratégicamente para generar un cambio adaptativo.

Los enfoques de Heifezt, Wilber y otros y sus metodología han de ser revisadas y estudiadas en profundidad para poder aprovecharlo e incluirlo como modelo-guía de desarrollo de Liderazgo ya que potencia las grandes líneas (no las habilidades sin guía) que pueden conducir a la enseñanza de un Liderazgo más efectivo que pueda tratar con las situaciones y circunstancias que nos afectan l mundo de hoy. Es un enfoque contemporáneo que trata los temas que hoy están en vigor. Uno de los fallos más característicos de las metodologías de enseñanza del Liderazgo actualmente es, desde mi punto de vista, que se está intentando enseñar y aportar soluciones con marcos epistemológicos y modelos metodológicos que pertenecen a un contexto que ha sido superado por la complejidad y las demandas del mundo actual, luego se están ofreciendo herramientas que quizá eran validas para hace un par de décadas pero no para ahora.

El modelo de Heifetz lo que refleja es un esfuerzo de conceptualizar qué es lo que nos demanda nuestro mundo actual y traza un esquema de Liderazgo (que no un modelo) que permite la enseñanza y el aprendizaje del Liderazgo desde una perspectiva más profunda y compleja. Una vez que ya sabemos cuáles son las demandas, el modelo integral de Ken Wilber ofrece una información completa sobre las directrices a seguir para obtener estados más expandidos y elevados de conciencia que tan necesarios hemos dicho que son para la enseñanza y aprendizaje del Liderazgo.